Книжки | Реферати

Реферат: Розробка методів відбору та підбору персоналу

Міністерство освіти України

Національна металургійна академія України

кафедра менеджменту

Курсова робота

з дисципліни "Управління персоналом"

на тему: "Розробка методів відбору та підборуперсоналу "

Керівникпроекту Бобракова Л. Г.

Виконала ст. гр. МВС-01-1 вк

Міщенко М. А.

Дніпропетровськ 2004

ЗМІСТ

ВСТУП 3

1 АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА 4

1.1 Коротка характеристика підприємства "Автопостач-Сервіс"

ТОВ 4

1.2 Аналіз техніко-економічних показників

діяльність підприємства "Автопостач-Сервіс" ТОВ 9

2 ПРОЕКТНА ЧАСТИНА 12

2.1 Аналіз стану проблеми з методів відбору та підбору

персоналу 12 < p> 2.2 Аналіз фактичного стану питання набору та відбору персоналу на підприємстві "Автопостач-Сервіс" ТОВ

24

2.3 Пропозиції щодо усунення недоліків у процесі

відбору та підбору на підприємстві "Автопостач-Сервіс"

ТОВ 29

ВИСНОВКИ 34

ПЕРЕЛІК ССИЛОЛК 36

ВСТУП

Основним завданням при наймі на роботу персоналу є задоволенняпопиту на працівників в якісному і кількісному відношенні. Винаймупрацівника передує чітке уявлення про функції, які він будевиконувати, завдання та посадові обов'язки, права і взаємодію ворганізації. Виходячи з заздалегідь сформульованих вимог, вибираютьвідповідних людей на конкретну посаду, і відповідності якостейпретендентів вимогам віддається велике значення.

Щоб визначити критерії відбору персоналу, слід чітко сформулюватиякості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності.
Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризувалипрацівника: досвід, здоров'я і особистісні характеристики. "Еталонні" рівнівимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристикпрацівників, добре справляються зі своїми обов'язками.

При підборі порівнюються ділові та інші якості працівника звимогами робочого місця. При цьому переслідуються дві мети: формуванняактивно діючих трудових колективів у рамках структурних підрозділіві створення умов для професійного зростання кожного працівника.

Мета даної роботи - розробка методів відбору та підбору персоналу наприкладі «Автопостач-Сервіс" ТОВ.

Завдання проекту: розглянути різні методи відбору та підборуперсоналу, на прикладі «Автопостач-Сервіс" ТОВ виявити недоліки методіввідбору та підбору персоналу та запропонувати вдосконалення за методамивідбору та підбору персоналу.

1. АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА

1. Коротка характеристика підприємства «Автопостач-Сервіс" ТОВ

Історія створення підприємства "Автопостач-Сервіс" ТОВ почалася в 1992 змалих підприємств, що спеціалізуються на торгівлі запасними частинами досільськогосподарської та автомобільної техніки. Структура підприємствапоказано на малюнку 1.

У 1993 утворилося ТОВ Науково-Виробнича Фірма "Агро-союз".
Спочатку, територія, яку займало підприємство, була невелика.
Складські приміщення знаходилися на ж.м. Перемога-6, там, де тепер ірозташовується "Автопостач-Сервіс" ТОВ, тому це місце співробітникикорпорації до цих пір називають "першим майданчик". А офіс знаходився напроспекті К.Маркса76.

У жовтні 2001 зі складу ПМТО "Агро-союз" виділилося Виробниче
Підприємство "Агро-союз", пріоритетною діяльністю якої виявилосявиробництво сільськогосподарської техніки та металоконструкції.

Підприємство «Автопостач-Сервіс" ТОВ - продовжує бізнес, з якогопочинала свою діяльність корпорація «Агро-Союз», - постачання на українськийринок запасних частин для автомобільної та сільськогосподарської техніки іпаливно-мастильних матеріалів.

Місія підприємства «Автопостач-Сервіс" ТОВ: професіоналізм у всіхсферах діяльності автобізнесу корпорації - наш стиль роботи з нашимиклієнтами, партнерами і співробітниками.

Підприємство має статус офіційного дилера і дистриб'ютора відомихзарубіжних та вітчизняних виробників автомобілів, силових агрегатів,запасних частин та інших комплектуючих, зокрема, "КамАЗ", "ГАЗ",

Рисунок 1 - Структура підприємства «Автопостач-Сервіс" ТОВ
"Автодизель", "ЗМЗ", "Мотордеталь" (Кострома), "Гідросила", "Червоназірка ", а також Конотопського заводу" Мотордеталь-Правекс ", Харківськогозаводу "Автрамат", Володимирського тракторного заводу. Є основнимофіційним представником фінської торгівлі марки NESTE OILS в Україні
(мастильні матеріали та експлуатаційні рідини) а також представляємопродукцію відомих торгових марок: DONALDSON, FLEETGURD, НЕNGST, KOYO,
TIMKEN, OPTIBELT, ROULUNDS, WALTERCNEID, LOEWEN, SACHS, BOSCH.

Сьогодні підприємство «Автопостач-Сервіс» ТОВ - це понад 2000кваліфікованих співробітників, 94 представництва в усіх областях
України, загальна площа близько 100000 кв. м., повна автоматизаціятехнологічних процесів.

Кредо підприємства:

- нести відповідальність перед споживачами товарів і послуг;

- допомагати клієнтам у досягненні їх цілей, найбільш повно задовольняючиїхні потреби;

- діяти як підприємницька, високотехнологічнаорганізація, для якої головне - якість;

- підтримувати репутацію чесного, компетентного і поряднупартнера;

- гнучко реагувати на зміну навколишнього середовища;

- проводити дослідження і розвивати інноваційні процеси;

- забезпечувати компетентне та справедливе управління;

- винагороджувати в залежності від результатів праці та особистого вкладу;

- підтримувати ініціативність і винахідливість при веденні справ івирішенні проблем;

- бути «відкритими» для інформації, знань і новин про прийдешні абоактуальні проблеми;

- бачити в кожному працівника особу;

- цінувати ділові якості: відповідальність, самостійність,пунктуальність, комунікабельність, працьовитість, хазяйновитість, умінняпрацювати в команді.

- проявляти моральні якості: доброзичливість, чесність,відданість, чуйність, уважність, порядність;

- дотримуватися принципів громадянина України, громадянина Землі;

- здійснювати все задумане.

Політика підприємства - якісний товар за доступними цінами прирозширення асортименту. Проводиться контроль за що з'являється на ринку новоїпродукцією. Прагнення не тільки привнести використання нових технологійв усі виробничі процеси у себе на підприємстві, а й поділитьсясвоїми знаннями і досягненнями з іншими. Постійно відслідковується якістьтовару. Постійно розвивається мережа філій, щоб бути ближче до покупціві надавати сервісне обслуговування.

Символіка на прапорі корпорації: на тлі державних кольорів,відображають простори нашої країни, ми бачимо три шини, на яких нанесеноназва корпорації - "Агро-союз". Це означає, що в Україні "Агро-союз"є лідером у торгівлі запчастинами до авто-і сельскохозтехніке, вторгівлі вантажними автомобілями і в їх сервісне обслуговування, а також унадання послуг погрузоперевозке.

Цінності підприємства - це персонал, репутація та інноваційність.

Під поняттям персонал розуміються всі співробітники, які представляютьсобою команду однодумців і є основним і найважливішим ресурсому досягненні цілей корпорації.

Під поняттям репутація розуміється статус (образ) нашого підприємства наринку, його націленість на інновації, клієнтоорієнтованість, якістьвідносин із зовнішніми та внутрішніми партнерами, клієнтами, постачальниками таспоживачами.

Під поняттям інноваційність розуміється наша готовність до змін,здатність до сприйняття, впровадженню всього нового, бажання постійноговдосконалення.

«Автопостач-Сервіс" ТОВ - організація дуже динамічна, постійнозмінюється і розвивається, яка ніколи не зупиняється надосягнутому. Дуже багато уваги приділяється тому, щоб зробити роботунайбільш ефективної, професійної та перспективною.

Внутрішня політика підприємства базується на кадрової, фінансовоїполітики і політики безпеки. Вона орієнтована на максимальнуклієнтоорієнтованість і створення атмосфери, в якій кожен співробітникможе реалізувати свій потенціал для досягнення стратегічних цілейкорпорації.

Зовнішня політика корпорації базується на політиці взаємодії зклієнтами, партнерами, суспільством і конкурентами. Орієнтована на розвитокстабільних, довгострокових і взаємовигідних відносин з клієнтами, партнерамиі суспільством, а також на цивілізовані взаємини з конкурентами.

Основними принципами зовнішньої політики є:

-відповідність званню співробітника гідного громадянина України,

-спрямування всіх своїх зусиль на благо країни і суспільства, в якому миживемо, для досягнення цілей, що стоять перед корпорацією;

етапу є максимальне задоволення потреб та очікування клієнтів іпартнерів;

-спрямування зусиль на створення позитивної репутації корпорації.

2. Аналіз техніко-економічних показників діяльності підприємства «Автопостач-Сервіс" ТОВ

Для будь-якого підприємства необхідно регулярно оцінювати своє фінансове,економічний, технічний стан, тому що, завдяки цьому,керівник може прийняти більше вірних рішень, щодо діяльностіпідприємства.

Для кожного підприємства важливими показниками є обсяг робіт,чисельність персоналу за категоріями, заробітна плата, собівартістьтоварної продукції, витрати, рентабельність, прибуток.

Таблиця 1 - Показники з праці та заробітної плати за 2002 рік
| ПОКАЗНИКИ | ПЛАН | ЗВІТ | Абсолютна | У% до |
| | | | Відхилення, +/- | плану |
| Чисельність, чол. | 2140 | 2182 | + 42 | 102 |
| Фонду зарплати, тис.грн. | 11790,7 | 12285,9 | + 495,2 | 104,2 |
| Фонд матеріального | 305,1 | 326,8 | + 21,7 | 107,1 |
| заохочення, тис. грн. | | | | |
| Інші заохочувальні та | 707 | 744,5 | + 37,5 | 102,9 |
| компенсаційні виплати, | | | | |
| тис.грн. | | | | |
| Фонд оплати праці, тис. | 12808,7 | 13385,1 | + 576,4 | 104,5 |
| грн. | | | | |
| Середньомісячна зарплата | 532,2 | 586,5 | + 54,3 | 103,9 |
| 1-го працюючого, грн. | | | | |
| Середньомісячний дохід 1-го | 580,5 | 652,5 | + 72 | 106,8 |
| працюючого, грн. | | | | |

З таблиці 1 видно, що загальна чисельність персоналу за 2002 рікзбільшилася на 2% по відношенню до планових показників. Це відбулося зарахунок відкриття нових філій по Україні. Фонд зарплати збільшився на 4,2%,що менше збільшення фонду матеріального заохочення, який склав 7,1%.
Середньомісячна заробітна плата одного працівника збільшилася на 3,9%, асередньомісячний дохід, який припадає на одного працюючого, збільшився на
6,9%. Це пояснюється матеріальними заохочувальними виплатами у вигляді:премій, путівок, тринадцятої зарплати та ін Збільшення заробітної платипояснюється підвищенням мінімальної зарплати та зростанням обсягу виробництва.

Таблиця 2 - Випуск товарної і реалізованої продукції в динаміці за 2002 рік по підприємству "Автопостач-Сервіс" ТОВ
| Місяць | Товарна продукція | Обсяг реалізованої |
| | | Продукції в |
| | | Діючих цінах |
| | У діючих | У цінах | |
| | Цінах | на 01.01.2002 р. | |
| Січень | 5693,4 | 5142,5 | 4004,1 |
| Лютий | 6203,3 | 5568,3 | 4540,9 |
| Березень | 4718,7 | 4272,5 | 6635 |
| 1-квартал | 16615,4 | 14983,3 | 15180 |
| |
| Квітень | 5475,7 | 5395,7 | 5453,3 |
| Травень | 5761,9 | 5588 | 4321,3 |
| Червень | 6212,5 | 6079,5 | 6769,4 |
| 2-квартал | 17450,1 | 17063,2 | 16544 |
| |
| Липень | 5402,4 | 5557,4 | 7414,9 |
| Серпень | 4493,7 | 4330,3 | 5599 |
| Вересень | 4590,9 | 4795,2 | 2683,9 |
| 3-квартал | 14487 | 14682,9 | 15697,8 |
| |
| жовтень | 4434,2 | 4138 | 4594,2 |
| листопад | 5906,9 | 5544,2 | 5110,9 |
| Грудень | 3837,7 | 3361,5 | 4991,1 |
| 4-квартал | 14178,8 | 13043,7 | 14696,2 |
| |
| Разом за рік | 62731,3 | 59773,1 | 62118 |

У таблиці 2 відображені ціни на товарну продукцію і обсяг реалізованоїпродукції в 2002 році за кожен місяць. З таблиці випливає, що обсягреалізованої продукції на кінець року склав 62118 тис. гр.

Таблиця 3 відображає такі показники роботи підприємства як: обсягреалізованої продукції в грошовому виразі, собівартість товарної

Таблиця 3 - Собівартість, рентабельність і прибуток підприємства

«Автопостач-Сервіс» ТОВ на 2002р.
| Місяць | Продукція | Собівартість ТП, | Рентабельнос | Прибуток від ТП, |
| | Я | тис. грн. | ть,% | тис. грн. |
| | Тис. | | | |
| | Грн. | | | |
| 1 | 2 |
| Зовнішні джерела залучення персоналу |
| Більш широкі можливості вибору. | Більш високі витрати на залучення |
| Поява нових імпульсів для | кадрів. |
| розвитку організації | Висока питома вага працівників, |
| Нова людина, як правило, легко | прийнятих з боку, сприяє |
| домагається визнання. | |
| Прийом на роботу покриває абсолютну | росту плинності кадрів. |
| потреба в кадрах. | Погіршується соціально-психологічний |
| Менша загроза виникає інтриг | клімат в організації серед давно |
| всередині організації. | працюючих. |
| | Високий ступінь ризику при проходженні |
| | Випробувального терміну. |
| | Погане знання організації. |
| | Тривалий період адаптації. |
| | Блокування можливостей службового |
| | Зростання для працівників організації. |
| | Нового працівника погано знають у |
| | Організації. |

Продовження таблиці 4

| 1 | 2 |
| Внутрішні джерела залучення персоналу |
| Поява шансів для службового зростання | Обмеження можливості для вибору |
| молодих кадрів підприємства | кадрів. |
| Підвищення ступеня прихильності до | Можливі напруженість або |
| організації. | суперництво в колективі у випадку |
| Поліпшення соціально-психологічного | появи декількох претендентів на |
| клімату на виробництві. | посаду керівника. |
| Низькі витрати на залучення кадрів. | Поява панібратства при вирішенні |
| | Ділових питань, тому що тільки |
| Претендентів на посаду добре | вчора претендент на посаду |
| знають в організації. | керівника був нарівні з колегами. |
| Претендент на посаду знає дану | |
| організацію. | Небажання відмовити в чому-небудь |
| Збереження рівня оплати праці, | співробітника, що має великий стаж |
| що склався в даній організації | роботи в даній організації. |
| (претендент з боку може | |
| пред'явити більш високі вимоги до | |
| щодо оплати праці в порівнянні з | |
| існує на ринку праці в даний | |
| момент) організації. | |

Наймання персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить відкадрової політики адміністрації організації в цілому. Розумне використаннянаявних людських ресурсів може дозволити організації обійтися без новогонабору.

Із зовнішніх джерел найму в нашій країні найбільшу поширенняотримали наступні джерела найму:

- люди, які випадково зайшли в пошуках роботи;

- оголошення в газетах;

-середні школи, коледжі, ліцеї, технікуми, професійно-технічніучилища, вищі навчальні заклади;

- служби з працевлаштування;

- приватні агентства з найму;

- оголошення по радіо і телебаченню; < p> - профспілки [1].

У ряді вітчизняних організацій розроблені спеціальні анкетипретендента на посаду фахівця. Працівники кадрових служб давновідчували потребу в більш обгрунтованих і надійних процедурах. Підвищенняефективності і надійності відбору зв'язується з послідовнимпроведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої навзаємодоповнюючих методів їхнього виявлення і джерелах інформації.
Здійснюється поетапний відбір кандидатур, відсіваючи тих кандидатів, яківиявили явну невідповідність поставленим вимогам. Одночаснозастосовують по можливості об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеняволодіння кандидатом необхідними виробничими навичками.

Таким чином, формується складна багатоступенева система проведеннявідбору людських ресурсів.

Виділяються наступні етапи відбору претендентів на вакантну посадуспеціаліста або керівника [5]:

- розробка вимог до посади; в результаті подальший пошукобмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для даноїпосади;

- широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі вконкурсі якомога більше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

- перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів уцілях відсіву гірших, яка проводиться кадровою службою;

- відбір на посаду з числа декількох кандидатур зазвичайздійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і данихрізних перевірок і випробувань.

У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники та функціональніслужби. Ці служби мають бути укомплектовані професійнимипсихологами. Використовуються найсучасніші методи відбору.

Відбір кандидатів на посаду менеджера із зовнішньоекономічних зв'язківпроводиться з числа претендентів за допомогою оцінки ділових якостейкандидатів. При цьому використовуються спеціальні методікі, які враховуютьсистему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групиякостей [8]: а) суспільно-громадянська зрілість; б) вміння працювати з людьми; в) рівень знань і досвід роботи із закордонними партнерами; г) вміння працювати з документами та інформацією; д) організаторські здібності; е) ставлення до праці; ж) вміння вчасно приймати і реалізовувати рішення; з) здатність побачити і підтримати передове; и) морально-етичні риси характеру.

Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів нату чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні привступі на роботу, і якості, які можна придбати доситьшвидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.

Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостейу кандидатів на вакантну посаду і ступінь володіння ними кожнимкандидатом по кожному якості. Кандидат, найбільшою мірою володієвсіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цюпосаду.

Приклад оцінки ділових та особистісних якостей керівників наведено втаблиці 5. У цій методиці розглядається оцінка ділових, соціальних,професійних і особистісних якостей керівника з п'яти бальною системою
[4]:

1 бал - зона дуже слабкого керівника;

2 бали - зона слабкого керівника;

3 зона - середнього керівника;

4 бали - зона доброго керівника;

5 балів - зона кращого керівника.

Відбір кадрів здійснюється працівниками відділу кадрів (менеджери поуправління персоналом). У функції менеджера з управління персоналомвходять:

- вибір критеріїв відбору;

- затвердження критеріїв відбору;

- відбіркова бесіда;

- робота з заявами і анкетами по біографічних даних;

- розмова з приводу прийняття на роботу;

- проведення тестів;

- кінцеве рішення при відборі.

Щоб визначити критерії відбору, слід чітко сформулювати якостіпрацівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критеріїслід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника:досвід, здоров'я і особистісні характеристики. "Еталонні" рівні вимогза кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик працівників,добре справляються зі своїми обов'язками [2].

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманимними освіти. При рівних показниках роботодавці вважають за краще більшеосвіта меншому. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані зуспіхами на роботі, і критерії освіченості повинні неодміннопорівнюватися з вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчититривалість і зміст освіти, його відповідністьданій роботі.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікаціїпрацівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу найм працівників здосвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи в організації євстановлення трудового стажу, що відбиває час, протягом якоголюдина працювала в даній організації. Трудовий стаж вимірюється різнимиспособами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи напевної посади і т.д.

Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певнихфізичних якостей, звичайно зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. Зцією метою слід виявити фізичні і медичні характеристикипроцвітаючих працівників і використовувати ці дані як критерії, але тількитоді, коли всі, чи більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є йогосоціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більшевисокоякісну роботу, ніж холостяк.

Другою важливою характеристикою особистісної претендента є йоговік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований навіці, повинна бути ретельно вивчений у відношенні процвітаючихпрацівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за вікомпрацівники повинні піддаватися ретельному відбору.

Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості длявиконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людейзамкнутим. Дана якість особливо необхідно менеджерам відділузовнішньоекономічних зв'язків, тому що від їхнього вміння спілкуватися із зарубіжнимипартнерами залежить успіх всього підприємства. Видатні особистісні якостітакож необхідні працівникам, спілкується з клієнтами (менеджерам зі збуту).

Кінцеве рішення при відборі звичайно формується на декількох етапах,які слід пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частинапретендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи іншіпропозиції. Типовий процес прийняття рішення з відбору персоналупредставлений на малюнку 2 [1].

Підбір і розстановка кадрів - одна з найважливіших функційуправлінського циклу, що виконуються керівним складом організації.
Підбором кадрів займаються всі керівники - від бригадира до директора,підбір кадрів супроводжується їх розміщенням відповідно до діловимиякостями. Від якості добору та розстановки кадрів, як ввиробничій системі, так і в системі управління багато в чому залежитьефективність роботи організації.

Дуже часто підбір кадрів ототожнюють з процесом відбору кадрів, щонеправомірно з точки зору російської мови. Відбір - це виділення будь-когоіз загального числа. Звідси і вислови: "відбір кандидатів на вакантнупосаду "," відбір співробітників для просування по службі "і т.п. При

Малюнок 2 - Процедура процесу відбору персоналу [1]

підборі ж порівнюються ділові та інші якості працівника з вимогамиробочого місця [1].

Під підбором і розстановкою персоналу, розуміється раціональнерозподіл працівників організації за структурними підрозділами,ділянок, робочих місць відповідно до прийнятої в організації системоюподілу і кооперації праці, з одного боку, та здібностями,психофізіологічними і діловими якостями працівників, що відповідаютьвимогам змісту виконуваної роботи, - з іншого. При цьомупереслідуються дві мети: формування активно діючих трудовихколективів у рамках структурних підрозділів і створення умов дляпрофесійного зростання кожного працівника. Підбір і розстановка кадрівгрунтується на принципах відповідності, перспективності, змінюваності [2].

Принцип відповідності означає відповідність моральних та діловихякостей претендентів вимогам заміщаються посад.

Принцип перспективності грунтується на обліку наступних умов:

- встановлення вікового цензу для різних категорійпосад;

- визначення тривалості періоду роботи в одній посаді і наодному і тому ж ділянці роботи;

- можливість зміни професії або спеціальності, організаціясистематичного підвищення кваліфікації;

- стан здоров'я.

Принцип змінюваності полягає в тому, що кращого використанняперсоналу повинні сприяти внутрішньоорганізаційні трудові переміщення,під якими розуміються процеси зміни місця працівників у системіподілу праці, а також зміни місця прикладання праці в рамкахорганізації, так як застій (старіння) кадрів, пов'язаний з тривалимперебуванням в одній і тій же посаді, має негативні наслідки длядіяльності організації.

Підбір і розстановка персоналу забезпечує ефективне заміщенняробочих місць, виходячи з результатів комплексної оцінки, планової службовоїкар'єри, умов та оплати праці персоналу. Підбір і розстановка кадрівпередбачає планування службової кар'єри, яке здійснюєтьсявиходячи з результатів оцінки потенціалу і індивідуального вкладу, вікупрацівників, виробничого стажу, кваліфікації та лінія вакантних робочихмісць (посад), а також забезпечення гідних умов та оплати праці,гарантовану оплату і преміальні, оснащення робочого місця, соціальніі гарантії; планомірне рух кадрів, що включає підвищення, переміщення,пониження та звільнення кадрів в залежності від результатів оцінкипрацівників і відповідності умов оплати праці їх життєвим інтересам [1].

Вихідними даними для підбору і розстановки персоналу є: моделіслужбової кар'єри; філософія та кадрова політика організації; Кодексзаконів про працю; матеріали атестаційних комісій; контракт співробітника;штатний розклад; посадові інструкції; особисті справи співробітників;
Положення про оплату і стимулювання праці; Положення про підбір ірозстановці кадрів. У підсумку всі вакантні робочі місця на підприємствіповинні бути зайняті з урахуванням особистих побажань працівників і їх плановоїкар'єри [2].

Підбір і розстановка персоналу повинна забезпечувати злагодженудіяльність колективу з урахуванням обсягу, характеру та складності виконуванихробіт на основі дотримання наступних умов:

- рівномірна і повне завантаження працівників всіх служб і підрозділів;

- використання персоналу відповідно до його професією ікваліфікацією (конкретизація функцій виконавців, з тим щоб коженпрацівник ясно представляв коло своїх обов'язків, добре знав, яквиконувати доручену йому роботу);

- забезпечення необхідної взаємозамінності працівників на основіоволодіння ними суміжними професіями;

- забезпечення повної відповідальності кожного за виконання своєїроботи, тобто точний облік її кількісних та якісних результатів.
Закріплення за виконавцем роботи, яка відповідає рівню знань іпрактичних навичок.

Підбір і розстановка персоналу на увазі дотримання певнихдля даних умов пропорцій по кваліфікації, соціальній активності,віком, статтю. В інструкціях по розстановці кадрів повинні бутизафіксовані також і соціально-психологічні аспекти сумісностіспівробітників [1].

Основне завдання підбору та розміщення персоналу полягає у вирішенніпроблеми оптимального розміщення персоналу залежно від виконуваноїроботи. При вирішенні цього завдання слід враховувати придатність працівника довиконання певних видів робіт, а для встановлення придатностінеобхідно, з одного боку, сформулювати вимоги, що пред'являються доконкретної роботи, а з іншого - взяти до уваги особисті якостіпрацівників.

Таким чином, метою раціональної розстановки кадрів єрозподіл працівників по робочих місцях, при якому невідповідністьміж особистісними якостями людини і пропонованими вимогами довиконуваної ним роботі є мінімальним без надмірної або недостатньоїзавантаженості.

Далі в пункті 2.2 на основі наведеного літературного огляду (пункт
2.1) проведемо аналіз підприємства «Автопостач-Сервіс" ТОВ з питань найму,відбору та підбору персоналу з метою виявлення недоліків.

2.2 Аналіз фактичного стану питання набору та відбору персоналу на підприємстві "Автопостач-Сервіс" ТОВ

В даному розділі курсової роботи розглянемо фактичний станнабору та відбору персоналу на підприємстві "Автопостач-Сервіс" ТОВ і виявимонедоліки в роботі відділу кадрів.

Система найму персоналу, що використовується на підприємстві «Автопостач-Сервіс»
ТОВ, представлена на малюнку 3.

Мета: поповнення підприємства висококваліфікованим персоналом.

Оптимізація області найму персоналу дозволяє істотно скоротитивитрати на цю роботу, зробити найм своєчасним, результативним,надійним, економічним, простим і зручним.

Система пошуку та відбір нових співробітників покликана з високим ступенемймовірності передбачати професійну успішність кандидатів, даючиможливість відбирати найбільш перспективних працівників і сприятисвоєчасного заповнення вакансій на підприємстві.

Малюнок 3 - Система найму персоналу

Ця система побудована на принципах взаємозв'язку найму зіншими функціями роботи з персоналом і всіх його етапів між собою,підпорядкованості процесу найму персоналу досягнення загальної мети організації,дотриманні взаємовпливу і взаємодії.

Необхідно підкреслити, що вимоги до персоналу підприємства єжорсткими, стандартними та наскрізними, незалежно від того, девиробляєтьсяпошук і відбір. Стандарти співбесіди, професійного та особистісноготестування, оформлення первинного пакету документів, конкурсностіоднакові для всіх підприємств регіональної мережі. Це пов'язано знеобхідністю в висококваліфікованому персоналі для подальшого росту ірозвитку підприємства.

За даними підприємства «Автопостач-Сервіс" ТОВ, зазначених у таблиці 6,видно, що внутрішні джерела при наймі становлять лише 17% від загальноїчисла. Також невеликим відсотком (15%) є прийняття співробітниківчерез консультативні фірми.

Таблиця 6 - Джерела найму кадрів підприємства «Автопостач-Сервіс» ТОВ за

2002-2003 рік

| Найменування джерела найму | Питома вага ,% |
| 1 | 2 |
| Рекомендації друзів і родичів | 35 |
| Рекомендації консультативних фірм, що спеціалізуються | |
| на пошуку і просування персоналу | 15 |
| Оголошення, реклама | 25 |
| Різні джерела всередині компанії | 17 |
| Ініціативні листи-звернення про прийом | 5 |
| Інші | 3 |
| Усього | 100 |

Відбір кадрів на підприємстві «Автопостач-Сервіс" ТОВ здійснюєтьсяпрацівниками відділу кадрів (менеджери з управління персоналом). Напідприємстві застосовується методика, обліку ділових і особистісних характеристик
(додаток 1, 2).

Мета: отримати необхідну і достатню інформацію про кандидата іприйняти рішення про запрошення його на співбесіду або відмову від нього.
Шляхом проведення телефонних переговорів на даному етапі вирішуються наступнізавдання:

- виявлення відповідності здобувачів самим загальним критеріям (вік,освіта, адекватність реагування на запитання тощо);

- формування та організація групи претендентів (призначення часуспівбесіди, передача і прийом первинної інформації).

При цьому враховуються результати роботи на попередніх етапах (критеріївідбору, умови відбору, вимоги до посади та ін.)

Отримані дані заносяться в лист телефонного інтерв'ю (додаток
3). На їх основі складається первинне уявлення про здобувача таприймається рішення про запрошення його на співбесіду.

Відповідальні: співробітник відділу кадрів (виявляє відповідністькандидата тим критеріям відбору, які були розроблені на попередніхетапах); якщо телефонні дзвінки приймає призначений чоловік, то він ведеретельне заповнення листа телефонного інтерв'ю.

Відбір кандидатів на підприємстві «Автопостач-Сервіс» ТОВ на посадуменеджера із зовнішньоекономічних зв'язків проводиться за наступнимивимогам: а) обов'язкові:

- вища технічна освіта;

- знання іноземної мови (середній рівень);

- знання основ маркетингу (вміння працювати з постачальниками та клієнтами); б) бажані:

- знання економіки (ціноутворення, ввізні правила та витрати);

- комунікації;

- досвід роботи із закордонними постачальниками ;

- уміння працювати на комп'ютері.

На кожному етапі відбору відділом кадрів відстежується і аналізуєтьсякерівником підприємства ефективність обраних методів і форм роботи
(підбору, вивчення, відбору) і в разі необхідності вносяться доповнення такорективи з метою створення максимально ефективної системи наймуперсоналу.

Робота з відбору, вивчення і підбору персоналу відбувається зметодичною допомогою та під контролем відділу кадрів підприємства «Автопостач-
Сервіс », аж до узгодження найму та переміщення персоналу по всіхпозиціях без винятку.

Мета підбору: створити первинне уявлення про ступінь відповідностіздобувача критеріями добору на існуючу вакансію. Підібрати кандидатадля заміщення вакантної посади.

На даному етапі вирішуються наступні завдання:

- виявлення відповідності претендента критеріям відповідність посади
(вимоги до посади), професійної та мотиваційної придатності надану вакансію;

- формування групи шукачів відповідних кваліфікаційнимвимогам до посади, для проведення експертної оцінки знань і навичок,вивчення особистісних характеристик.

Дані завдання вирішуються шляхом:

- заповнення здобувачем внутрішньофірмової анкети;

- проведення структурованого інтерв'ю і спостереження
(діагностуються мотиваційні характеристики, ерудиція, зовнішні дані,впевненість,комунікабельність, адекватність реакцій, уявлення промайбутню роботу і співробітників, очікування, необхідні навички і т. п.);

- визначення претендентів, найбільш придатних під розроблені напопередніх етапах критерії;

- збір та вивчення незалежної інформації про кандидата службою ЕБ
(перевірка рекомендацій з попередніх місць роботи, перевірка за місцемпроживання, перевірка інформації на предмет лояльності кандидата допідприємству і т.п.).

На даному етапі проводиться вивчення та звіряння вимог,що пред'являються до кандидата, для даної посади (додаток 4) ірезультатів анкетування кандидатів на посаду (додаток 5).

На підприємстві можна виділити ряд недоліків в процесах найму,відбору, підбору персоналу та розстановці по робочих місцях. Відзначимо їх іспробуємо усунути шляхом удосконалень і пропозицій,представлених у пункті 2.3.

2.3 Пропозиції щодо усунення недоліків і удосконалення процесів найму, відбору та підбору персоналу

На основі розглянутих раніше положень по найму, відбору, підбору тарозстановці по робочих місцях, на підприємстві «Автопостач-Сервіс" ТОВ можназапропонувати ряд удосконалень c метою зниження витрат на залученнякадрів та отримання більш цільового набору персоналу.

На підприємстві недостатньо використовується внутрішній резерв (таблиця 6),я пропоную приділити увагу підвищенню вже працюють кадрів напідприємстві. Пропонується заміщення вакантної посади з використаннямпроцедури внутрішнього конкурсу, або з внутрішнього резерву, шляхом відборуспівробітників відповідних вимогам до посади, які мають позитивнірезультати діяльності. Інформування про такі вакансії розмістити ввигляді оголошення на інформаційній дошці підприємства, доступною кожномупрацівнику або оголошується на загальних зборах колективу. В оголошенні длявнутрішнього конкурсу крім змісту роботи, відображаються кваліфікаційнівимоги до кандидата на вакансію. Підсумки конкурсу підводяться через дватижні після його оголошення.

Як видно з таблиці 6, на підприємстві недостатньо використовується іпослуги служб, що мають вихід на широке коло зацікавлених у данійроботі кандидатів. Я пропоную при підборі персоналу із зовнішніх джерел,користуватися послугами служб з працевлаштування, приватних агентств по найму,тому що при цьому економиться час на розмову з кандидатами, явнотакими, які відповідають пропонованим вимогам, і відбір кандидатів єбільш цільовим.

У відділ ВЕС необхідні фахівці, які добре знають асортимент продукціїі мають технічну освіту по автомобільних і тракторних запчастинах.
Тому, пропонується робити акцент на студентів технічних ВУЗіввипускних курсів, а саме: співпрацювати з Харківському автодорожньомуінститутом. Проводити попередню роботу, починаючи з серединипередостаннього семестру.

Методи роботи зі студентами:

- можливе матеріальне стимулювання кращих студентів дляспівпраці з підприємством;

- надання проходження

розмістити на Facebook розмістити в Twitter розмістити на ВКонтакте.ру